2017-10-03

Créer des conditions propices au succès de l’équipe

Roger K. Allen

Beaucoup d’articles sur le leadership mettent l’accent sur les compétences et les comportements des chefs efficaces d’entreprises ou de divisions d’envergure. Ces caractéristiques importantes sont la transparence, la vision, l’authenticité, l’optimisme et la capacité à établir des objectifs importants, ambitieux et audacieux. Elles sont certes essentielles, mais nombre d’entreprises se fient de plus en plus aux équipes pour les aider à résoudre les problèmes et à obtenir des résultats; les chefs de ces équipes ont besoin de compétences supplémentaires. Les équipes ne sont pas un phénomène nouveau.

Toutefois, mon expérience de travail avec plusieurs entreprises du palmarès Fortune 500 m’a permis de découvrir la différence avec les équipes d’aujourd’hui :

• Leurs chefs n’ont aucune autorité officielle sur les membres. En effet, les membres d’équipe ne relèvent pas du chef d’équipe, et certains ne sont même pas dans la même unité fonctionnelle ou division que lui. Dans une entreprise où la haute direction cherchait à redéfinir et à simplifier ses fonctions à l’échelle mondiale, la majorité des membres de l’équipe provenaient du secteur.
• Les membres d’équipe sont de plus en plus diversifiés, que ce soit de façon démographique, fonctionnelle ou géographique. Dans leurs efforts d’obtenir les meilleures réflexions, les entreprises se tournent vers leurs employés talentueux du monde entier pour qu’ils participent à leurs équipes. Dans plusieurs équipes que j’ai dirigées à l’échelle mondiale, les membres provenaient de différentes régions et représentaient plusieurs niveaux de l’entreprise. Il n’était pas rare, par exemple, d’avoir un débutant à fort potentiel de l’Allemagne dans la même équipe que le vice-président d’un groupe d’employés de gestion.
• L’émergence des nouvelles technologies de réseautage a permis de faciliter les réunions d’équipe virtuelles, du moins en théorie.

Ces tendances engendrent différents défis pour les chefs d’équipe. Puisque le chef d’équipe n’a aucun « pouvoir légitime », il doit se fier à d’autres sources d’influence pour motiver les membres de son équipe et susciter leur engagement. Occasionnellement, les objectifs de l’équipe pourraient être en conflit avec l’horaire de ses membres. Par exemple, les membres d’équipe d’organisations fonctionnelles peuvent percevoir la centralisation ou la consolidation des fonctions (p. ex., finances, approvisionnement, ressources humaines) comme une tentative de diminution du contrôle des ressources et de la capacité à influencer ces fonctions. Dans une équipe que j’ai dirigée, composée de membres provenant d’une entreprise acquise par la société mère, le but était d’accélérer l’intégration des deux entreprises. Toutefois, beaucoup de membres croyaient que la société mère imposait ses pratiques et son approche de gestion à l’entreprise acquise.

Un autre défi surgit du niveau d’engagement de chaque membre d’équipe. Bien qu’un membre d’équipe, par exemple en Amérique latine, soit motivé à participer à une équipe mondiale qui pourrait avoir une incidence importante sur les résultats de l’entreprise, son emploi normal et sa pression quotidienne pourraient enrayer toutes ses bonnes intentions de contribuer à l’équipe. Surtout, les primes versées aux membres peuvent être fondées sur l’atteinte des résultats d’affaires dans leur secteur de responsabilité et non sur leur contribution au succès de l’équipe.

Finalement, même si certaines technologies sont brillantes, elles peuvent aussi réduire la formation de liens sociaux et rendre plus difficile l’établissement de liens de confiance entre les membres d’équipe. Avec les audioconférences, par exemple, il est difficile de s’assurer que tout le monde affiche le même niveau d’engagement et d’attention envers la conversation. Même dans ces situations, il peut être ardu de reproduire l’attitude d’accommodement qui est présente dans une rencontre en personne.

 

Par conséquent, les chefs d’équipe doivent s’assurer de mettre en œuvre ces quatre mesures stratégiques.

1. Créer des conditions propices au succès de l’équipe, particulièrement en ce qui concerne le parrainage, les ressources et les récompenses.

Est-ce que le parrain du projet est clair pour tous les membres de l’équipe, particulièrement pour vous, le chef? Est-ce que les attentes envers le parrain du projet sont claires? Avez-vous les bonnes ressources pour assurer le succès de l’équipe? Avez-vous suffisamment de soutien des TI pour pouvoir utiliser les technologies offertes? Est-ce qu’une formation adéquate est offerte aux membres de votre équipe? Avez-vous travaillé avec les gestionnaires des membres de l’équipe et négocié avec eux au sujet de l’engagement en temps et de la reconnaissance des membres pour leur contribution à l’équipe? Avez-vous collaboré avec les RH pour concevoir des récompenses afin qu’il en vaille la peine pour les membres de se joindre à l’équipe?

 

2. Susciter l’engagement et l’engouement des membres de l’équipe grâce à une vision commune.

Nul besoin d’avoir un idéal noble et abstrait, mais plutôt une vision qui stimule et inspire. Elle doit traiter d’un problème d’affaires qui doit être réglé par l’entreprise, selon tous les membres, et pourrait donner lieu à certaines percées. Comment pouvez-vous faire le lien entre l’incidence de votre projet sur les activités et le succès de l’entreprise? Comment pouvez-vous susciter l’engagement des membres de votre équipe pour qu’ils participent et réalisent les tâches requises?

 

3. Tirer profit des nouvelles technologies, mais réaliser que les rencontres en personne sont toujours préférables.

Avez-vous accordé suffisamment de temps aux membres de l’équipe pour qu’ils essaient les nouvelles technologies et soient à l’aise de les utiliser? Avez-vous prévu un budget pour vos rencontres en personne et établi un plan sur la fréquence de ces rencontres? Dans une équipe au sein de laquelle j’ai travaillé, nous collaborions avec les TI pour nous assurer que les membres virtuels – beaucoup se trouvant dans différents pays – disposaient de l’infrastructure nécessaire pour participer efficacement aux réunions.

 

4. Travailler sur les rapports de personne à personne et les processus de l’équipe.

Portez une attention particulière aux indices qui indiquent un niveau d’engagement inférieur des membres. Rencontrez individuellement les membres de l’équipe pour apprendre à les connaître et comprendre leurs préoccupations et leurs motivations. Aussi, soyez attentif au fonctionnement de l’équipe. Si un conflit survient, déterminez la meilleure façon de le régler et agissez rapidement. Daniel Goleman et Richard Boyatzis, dans leur livre sur l’intelligence émotionnelle au travail, précisent que l’intelligence sociale est une compétence essentielle des chefs d’équipe et que la haute direction devrait rechercher cette compétence lors de l’embauche.

Les chefs d’équipe sont la pierre angulaire des entreprises d’aujourd’hui. Le poste de chef d’équipe est certes une tâche difficile, mais aussi une tâche gratifiante d’un point de vue professionnel et personnel.

 

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Utilisé avec la permission de Roger K. Allen, Ph. D., et Preston Pond, cofondateurs de The Center for Organizational Design, dont la mission est de créer des entreprises hautement performantes qui enrichissent l’existence de chacun et obtiennent des résultats extraordinaires. Pour en savoir plus, rendez-vous au http://www.centerod.com/.

Lorsqu’on travaille avec une équipe, il faut d’abord apprendre à connaître les membres ainsi que leurs motivations. Drake P3 est une solution d’évaluation en ligne des individus qui révèle les tendances naturelles, les styles de communications, l’intelligence émotionnelle, les besoins de motivation, les capacités de prise de décision, le niveau d’énergie et bien plus.

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