Comment résoudre les conflits de façon rationnelle et efficace

Écoutez d’abord; parlez ensuite : Pour résoudre un problème efficacement, il vous faut comprendre le point de vue de l’autre personne avant de défendre le votre.

Les conflits au travail semblent faire partie de la vie. Nous avons tous déjà vu un conflit naitre entre des gens aux objectifs et besoins différents, ainsi que l’animosité qui en résulte. Pourtant, les conflits ne sont pas toujours des choses négatives. Tant qu’ils sont résolus efficacement, ils peuvent vous faire grandir sur le plan personnel et professionnel. Dans beaucoup de cas, la résolution efficace des conflits est la différence entre un effet positif et négatif.

 

En résolvant les conflits correctement, vous pouvez résoudre beaucoup de problèmes qu’ils révèlent, et obtenir les avantages inattendus ci-dessous :

  • Meilleure compréhension : La discussion nécessaire à la résolution d’un conflit fait prendre conscience de la situation, permettant ainsi aux antagonistes de voir comment ils peuvent atteindre leurs objectifs sans miner ceux d’autres personnes.
  • Meilleure cohésion : Lorsqu’un conflit est résolu efficacement, les membres de l’équipe peuvent développer plus de respect mutuel et avoir à nouveau foi en leur capacité à travailler ensemble.
  • Meilleure connaissance de soi : Les conflits poussent les individus à examiner attentivement leurs buts, les aidant ainsi à se rendre compte de ce qui est le plus important pour eux, leur permettant ainsi de s’y concentrer, et d’améliorer leur efficacité.

Cependant, ne pas gérer un conflit correctement peut heurter les résultats. Des objectifs divergents peuvent se transformer rapidement en antipathie. Le travail d’équipe s’effondre. Les talents sont gâchés car les gens se désintéressent de leur travail; et il est facile de se retrouver ainsi dans un cercle vicieux de négativité et de récrimination. Pour que votre équipe et votre compagnie continent de fonctionner efficacement, il vous faut casser ce cercle rapidement.

 

Théorie: les types de conflits

Dans les années 70, Kenneth Thomas et Ralph Kilmann ont mis en évidence cinq manières principales de faire face aux conflits, en fonction de son niveau de coopération et de confiance en soi. Ils affirment qu’en général, les gens ont un style de résolution de conflit préféré et que différentes situations requièrent différents styles. Ils ont développé la « méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit » (TKI) pour identifier les styles que les gens ont tendance à utiliser lorsqu’un conflit se produit.

Compétitif : Les gens qui tendent à utiliser un style compétitif prennent une position ferme et savent ce qu’ils veulent. Ils se trouvent habituellement en situation de pouvoir, venant souvent de leur titre, poste, expertise ou de leur capacité de persuasion. Ce style peut s’avérer utile en cas d’urgence, lorsqu’il faut prendre une décision rapidement, lorsque la décision est impopulaire, ou pour contrer quelqu’un qui tente de tirer avantage de la situation de façon égoïste. Cependant, lorsqu’utilisé dans des situations moins urgentes, ce style peut irriter les gens, les décevoir, et les remplir de rancœur.

Collaboratif : Les gens qui tendent à utiliser un style collaboratif essaient de satisfaire tout le monde. Ces personnes peuvent être très sures d’elles, mais contrairement aux « compétiteurs », ils coopèrent efficacement et reconnaissent que tout le monde est important. Ce style est important lorsqu’il vous faut recueillir divers points de vue pour trouver la meilleure solution, ou lorsqu’il y a eu des conflits au sein du groupe, ou encore lorsque la situation est trop importante pour un simple compromis.

Compromettant : Les gens qui préfèrent utiliser ce style, essaient de trouver une solution qui satisfera tout le monde, au moins partiellement. Il est attendu que tous, y-compris la personne en question, abandonnent quelque chose. Ce style est utile lorsque le cout du conflit est plus élevé que le celui de perdre un acquis, lorsque des antagonistes de même force sont au point mort ou lorsqu’une fin de délais approche.

Arrangeant : Ce style indique une volonté de satisfaire les besoins des autres, même s’il vous en coute. Très souvent, « l’arrangeant » sait quand céder, mais peut être persuadé de le faire même lorsque cela n’est pas nécessaire. Cette personne très coopérative et peu assertive. Ce style est opportun lorsque les problèmes sont plus importants pour l’autre partie, lorsque la paix est plus importante que la victoire, ou lorsque vous souhaitez pouvoir bénéficier d’un renvoi d’ascenseur plus tard.  Cependant, les gens ne le font pas toujours et de façon générale, ce style a peu de chances de fournir les meilleurs résultats.

 

Les gens qui tendent à utiliser un style collaboratif essaient de satisfaire tout le monde. Ces personnes peuvent être très sures d’elles, mais contrairement aux « compétiteurs », ils coopèrent efficacement et reconnaissent que tout le monde est important.

Évitant : Les gens qui tendent à utiliser ce style essaient d’éviter le conflit à tout prix.

Déléguer les décisions difficiles, accepter les décisions prises par défaut et ne vouloir blesser personne sont typiques de ce style. Cela peut être la bonne voie lorsqu’il est impossible de gagner, lorsque la controverse est triviale, ou lorsque quelqu’un d’autre est mieux placé pour résoudre le problème. Ceci dit, dans la plupart des cas, cette approche est mauvaise et inefficace.

Comprendre ces différents styles vous permet de considérer lequel (ou quelle combinaison de plusieurs d’entre eux) est le plus approprié pour la situation dans laquelle vous vous trouvez. Cela vous permet aussi de vous rendre compte de l’approche que vous utilisez instinctivement et de comprendre ce que vous devez changer si nécessaire. L’idéal est d’adopter le style qui va le mieux avec la situation, résout le problème, respecte les intérêts légitimes des gens et améliore les relations de travail endommagées.

 

Connaitre la théorie: une approche relationnelle basée sur les intérêts

L’approche relationnelle basée sur les intérêts (IBR) vise à résoudre les conflits en respectant les différences individuelles et en aidant les gens à éviter de se retrancher sur une position fixe. Résoudre les conflits en utilisant cette approche requiert de suivre les règles suivantes :

  • S’assurer que les bonnes relations soient la priorité numéro un : Autant que possible, traitez l’autre calmement et essayez de développer un certain respect mutuel. Demeurez courtois et constructifs, même sous pression.
  • Séparez les problèmes des gens : Reconnaissez que dans beaucoup de cas, l’autre personne n’essaie pas simplement d’être ennuyante. De vraies et valides différences peuvent être à la base de ce conflit. En séparant le problème de la personne, vous pouvez débattre de cet obstacle sans endommager la relation de travail.
  • Faites attention aux intérêts présentés : En écoutant attentivement, vous comprendrez probablement pourquoi l’autre personne adopte sa position.
  • Écoutez d’abord, parlez ensuite : Pour résoudre un problème efficacement, il vous faut comprendre le point de vue de l’autre avant de défendre le votre.
  • Établissez les faits : Soyez d’accord pour établir un objectif constitué d’éléments vérifiables qui auront un impact sur la décision.
  • Explorez les options ensemble : Soyez réceptif à l’idée qu’une troisième solution existe peut être et que vous pouvez la trouver ensemble. En suivant ces règles, vous réussirez souvent à rendre positives et constructives ces discussions difficiles. Cela aidera aussi à empêcher l’antagonisme et l’animosité qui, très souvent, enveniment irrémédiablement les conflits.

 

Utiliser l’outil : un processus de résolution de conflit

D’après ces approches, le point de départ pour résoudre les conflits est d’identifier votre propre style, ainsi que celui de votre équipe et de votre entreprise.

Avec le temps, les styles des gens (concernant la gestion des conflits) tendent à s’unifier pour créer « la bonne » façon de résoudre les conflits. Il est bon de savoir quand ce style peut être utilisé efficacement, mais assurez-vous que les gens sachent que différents styles peuvent aller avec différentes situations. Observez la situation et décidez quel style est approprié. Ensuite, le processus décrit ci-dessous peut résoudre le conflit.

Faites attention aux intérêts présentés : en écoutant attentivement, vous comprendrez probablement pourquoi l’autre personne adopte sa position.

 

Première étape : Dressez la table

S’il y a lieu, accordez-vous sur les règles de l’approche IBR (ou tout au moins, pensez à adopter cette approche vous-même). Assurez-vous que les gens comprennent bien que le conflit peut n’être qu’un problème mutuel qui sera résolu plus favorablement par la discussion et la négociation que par l’agressivité.

Si vous prenez part à ce conflit, soulignez le fait que vous présentez votre perception du problème. Utilisez l’écoute active pour vous assurer d’entendre et de comprendre les positions et perceptions des autres.

  • Répétez
  • Paraphrasez
  • Résumez

 

Deuxième étape : Amassez des informations

Essayez de comprendre les intérêts, besoins et soucis sous-jacents. Demandez à l’autre personne son point de vue et confirmez que vous respectez son opinion et que vous avez besoin de sa coopération pour résoudre ce problème. Essayez de comprendre ses motivations et objectifs, et rendez-vous compte de l’impact de vos actions sur ceux-ci. Essayez de comprendre le conflit en termes impartiaux : Affecte-t-il la performance au travail? Endommage-t-il le service aux clients? Interrompt-il le travail d’équipe? Et ainsi de suite. Assurez-vous de vous concentrer sur les problèmes liés au travail, et de laisser les personnalités hors de la discussion.

  • Écoutez avec empathie et voyez le conflit du point de vue de l’autre.
  • Identifiez les problèmes de façon claire et concise.
  • Utilisez le « je »
  • Restez souple
  • Clarifiez les sentiments

 

Troisième étape : mettez vous d’accord sur le problème

Cela parait évident, mais des besoins, intérêts et buts divergents font souvent percevoir le même problème très différemment. Vous devrez donc vous mettre d’accord sur les problèmes que vous essayez de résoudre avant de pouvoir trouver une solution mutuellement acceptable. Parfois, chaque personne voit un problème lié, mais différent. Si vous n’arrivez pas à une perception commune du problème, vous devez au minimum savoir ce que l’autre personne perçoit comme étant le problème.

 

Quatrième étape : Faites un remue-méninge de solutions possibles

Le fait que chacun ait pu contribuer des solutions, aidera à faire sorte que tout le monde soit satisfait de la résolution. Faites un remue-méninge des solutions possibles et ayez l’esprit ouvert à toutes les idées, y-compris celles que vous n’avez jamais considéré avant.

 

Cinquième étape : Négociez une solution

À cette étape, le conflit peut être résolu : Chaque camp comprend probablement mieux la position de l’autre, et une solution satisfaisante pour tous est vraisemblablement visible. Mais, il est aussi possible que vous ayez découvert des différences profondes entre vos positions. C’est à ce moment qu’une technique comme le « gagnant-gagnant » peut s’avérer utile pour trouver une solution qui satisfait tout le monde, au moins partiellement. Suivez les trois principes suivants : Soyez clame ; soyez patient ; soyez respectueux.

 

Points essentiels

Les conflits au travail peuvent être incroyablement destructifs. Lorsqu’elles sont mal gérées, les différences vraies et légitimes entre les gens peuvent rapidement dégénérer, résultant en situations où la coopération est détruite et où la mission de l’équipe est en danger.

Pour diffuser ces situations, adoptez une approche de résolution de conflit positive, par laquelle la discussion est courtoise, non provocante, et se concentre sur les problèmes, plutôt que sur les individus. Dès lors, tant que les gens écoutent attentivement et explorent correctement les faits, les problèmes et les solutions possibles, les conflits peuvent souvent être résolus de façon efficace.


Reproduit avec la permission de Mind Tools Ltd. mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm Mind Tools Ltd, 1995–2010, tous droits réservés.

2013-02-19

Bien rédiger vos letters de présentation

Drake Editorial Team

Si vous croyez que vous n’avez pas besoin de consacrer beaucoup d’efforts à l’écriture de lettres de présentation ou d’en envoyer parce que, « de toute façon, personne ne les lit », détrompez-vous.

En savoir plus

2015-04-01

Pourquoi les RH doivent adopter des mesures et l’a...

Dr John Sullivan and de Drake International

« Sachant l‘importance du talent et des employés, il est temps d’aller au-delà de l’instinct, de l’intuition et de la sagesse des anciens lorsque nous prenons des décisions qui concernent les employés. »

En savoir plus

2016-10-18

Les cinq meilleurs indicateurs pour l’analyse des ...

Drake Editorial Team

Lorsqu’elles restructurent, se replient ou font des compressions... 

En savoir plus