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HK8 façons de transformer vos revues de performance et votre culture
Les revues de performance peuvent avoir un impact positif sur la culture de l’entreprise.
Formez vos gestionnaires à effectuer des revues de performance efficaces pour en garantir la consistance. Les revues de performance sont souvent critiquées. Les employés les redoutent, leur réaction passant d’un cynique roulement de l’œil à une tentative de lécher les bottes du patron juste avant la revue. Les gestionnaires eux, les voient comme une tache obligatoire supplémentaire à effectuer avant de pouvoir reprendre leur interminable liste de choses à faire. Ce ne sont pas les revues de performance elles-mêmes qui sont le problème; c’est plutôt la façon dont les compagnies effectuent le processus de revue qui n’est pas bonne. Les revues de performance sont nécessaires; et quand elles sont faites correctement, les gens les apprécient. En effet, les employés veulent savoir où ils en sont et souhaitent communiquer avec leurs gestionnaires. Les revues donnent aussi l’opportunité à ceux qui sont responsables de personnel et de services, de mesurer les résultats, de récompenser les bons employés et d’améliorer les moins bons (ou de s’en débarrasser). Aussi importants que puissent être les systèmes de revues de performance, beaucoup de compagnies doivent transformer le leur. Un changement d'approche rendra le processus plus efficace, et pourra aussi avoir un impact positif sur la culture de la compagnie.
Voici huit façons de transformer votre système d’évaluation d’employés et votre culture d’entreprise :
1. Établissez les fondations des revues de performance tout au long de l’année. Trop souvent, les employés s’occupent de leur travail et les gestionnaires s’occupent du leur de leur coté, puis subitement, une fois par an, ils se rencontrent pour parler de performance. Cette réunion est supposée engendrer une communion des esprits, suivie d’amélioration et de progrès pour l’employé. Mais cela fonctionne rarement ainsi. De la même façon qu’un médecin fait régulièrement le tour de ses patients, les meneurs doivent vérifier l’état de leurs employés. « Un tour des employés », effectué chaque semaine ou même chaque jour, aide les meneurs à rester en proche contact avec leurs employés. Cela leur donne l’occasion de communiquer régulièrement avec les employés, d’établir des relations personnelles, de reconnaître les réussites, de se rendre compte de se qui fonctionne bien et de ce qui doit être amélioré. Pour faire le tour des employés, il ne suffit pas de dire « comment allez-vous ? », puis de partir sans même attendre la réponse. Cela veut dire poser des questions précises dans un ordre précis : Avez-vous le matériel et les outils dont vous avez besoin pour faire votre travail ? Qu’est ce qui marche bien ? Qu’est ce qui ne marche pas ? Y a-t-il quelqu’un qui a été particulièrement utile et que je devrais récompenser ? Soyez toujours attentif, écrivez vos réponses et suivez-les. Ne pas faire cette dernière partie annule tout le travail dur que vous aurez fait avant. Lorsque vous fondez vos revues de performance sur vos « tours », le processus prend tout son sens. En effet, personne n’est surpris par ce que dit l’autre partie au cours de ces revues car les problèmes ont déjà été évoqués avant ; probablement même plusieurs fois.
2. Faites vos revues quatre fois par an. La revue de performance annuelle devrait devenir la revue de performance trimestrielle. Si cela vous semble être beaucoup de travail pour vos gestionnaires, vous avez raison. Mais c’est aussi beaucoup plus efficace que les revues annuelles qui, trop souvent, reflètent la performance du mois précédant la réunion. Les revues trimestrielles reflètent de façon beaucoup plus juste la performance complète d’un employé. Elles forcent les meneurs à faire attention tout au long de l’année.
3. Liez les revues aux objectifs de la compagnie. Le but principal de la gestion de la performance est d’améliorer la performance des individus afin d’améliorer celle de l’entreprise tout entière. Cela semble évident, mais très peu de meneurs structurent les évaluations d’employés autour de buts concrets de la compagnie. C’est une erreur. Lorsque les employés savent qu’ils vont être jugés en fonction de leur progression vers les objectifs du service ou de la compagnie, ils adaptent leurs comportements en fonction. Mais au lieu d’imposer ces objectifs, obtenez la réaction des employés dès le départ. Cela les aide à se rendre compte de l’impact qu’ils ont dans l’entreprise. Lorsque les employés sont impliqués dans la création des objectifs organisationnels, ils ont bien plus de chances de les comprendre et de travailler à les atteindre. Lorsque les dirigeants parlent et reparlent de ces buts lors des revues de performance, cela renforce les efforts des employés.
4. Rendez les critères de revue aussi objectifs que possible. L’une des principales critiques concernant les revues de performance est qu’elles sont très énervantes, parce qu’elles sont basées sur des critères subjectifs. Cette subjectivité a pour conséquence une inconsistance de notation parmi les superviseurs, parce que la définition de la performance peut varier énormément d’un gestionnaire à l’autre. En effet, ils peuvent avoir des vues différentes de ce qui constitue une bonne performance. Par exemple, un gestionnaire qui a supervisé un employé l’an passé lui a donné une bonne note pour ses capacités à communiquer, alors que son gestionnaire de cette année lui a donné une note moyenne. Afin d’éliminer cette subjectivité, liez les efforts aux résultats. Vous ne pouvez pas entre en désaccord lorsque vous mesurez les choses avec des chiffres. Par exemple, si les appels téléphoniques aux clients font augmenter leur loyauté, un élément de mesure de l’employé pourrait être un certain nombre d’appels par semaine. Lors de la revue de performance, vous pouvez ainsi lier les efforts et la performance de l’employé aux résultats. Regardez combien d’appels il a fait et les ventes qu’il a générées. Si vous suivez ces appels tout au long de l’année, vous aurez une vue plus claire de ce qui marche et pourrez changer le script pour en améliorer l’efficacité.
5. Faites votre possible pour que les revues de performance soient des conversations, et non des confrontations. Les meilleurs meneurs tirent les employés vers le haut, sollicitent leurs idées d’améliorations, et offrent des suggestions concrètes pour atteindre les buts qu’ils ont fixés ensemble.
6. Évitez le “nous contre eux” Soyons honnêtes : La plupart des employés arrivent à leur revue de performance avec l’espoir d’en sortir avec une augmentation. Les gestionnaires doivent souvent les décevoir, particulièrement dans le climat économique actuel. Beaucoup d’entre eux tombent alors dans le schéma du « nous contre eux »; par exemple : « François, je me suis battu pour t’obtenir une augmentation, mais tu sais comme ils sont radins au siège social ». Le problème est que le « nous contre eux » a un effet de division sur la culture d’entreprise. C’est rarement un choix délibéré, mais plutôt la position sur laquelle quelqu’un retombe lorsqu’il n’a pas été bien formé pour mener. Faites l’effort de ne pas le faire. En fait, vous devriez même plutôt faire l’effort de positionner la compagnie comme une entité unie. Par exemple, il est possible de dire « les ventes sont en baisse de 11% et personne n’aura d’augmentation. Mais nous avons une très bonne équipe et nous travaillons dur, donc je suis certain que nous allons améliorer les résultats ».
7. Assurez-vous que tous vos gestionnaires soient à l’unisson. Il est impératif de standardiser le processus de revue et d’y incorporer des normes de performance claires et mesurables. Les meneurs ne naissent pas en sachant comment faire des revues de performance efficaces. Donc, avant de lancer l’initiative dans toute la compagnie, formez vos gestionnaires à faire de bonnes revues de performance afin qu’elles soient consistantes.
8. Utilisez les revues comme un tremplin pour tirer les moins bons employés vers le haut, ou vers la sortie. Le but de ces revues est d’améliorer la performance des employés et celle de l’entreprise en entier. Alors que faire lorsque certains employés dont les performances sont moins bonnes refusent d’évoluer ? Ce qu’il ne faut pas faire, c’est les laisser rester dans l’entreprise année après année. Si les moins bons employés ne peuvent pas, ou ne veulent pas s’améliorer, licenciez-les. Lorsque vous les tolérez dans l’entreprise, ils ont tendance à tirer les employés moyens à leur niveau. Pire, vos bons employés seront frustrés et finiront par partir. Lorsque vous prendrez la décision de licencier vos mauvais employés, vos employés moyens commenceront naturellement à copier le comportement des meilleurs.
Lorsque les revues de performance sont fréquentes, objectives et fondés sur des buts, elles vous permettent de surveiller les mauvais employés pour essayer de corriger le cap ; et si leur performance ne s’améliore pas, vous avez en main les mesures dont vous avez besoin pour les licencier. Transformer votre système de revues de performance peut transformer votre compagnie tout entière. La façon dont vous motivez et récompensez vos employés est cruciale. Lorsque les employés pensent qu’ils sont traités équitablement, qu’ils sont impliqués dans la mission de la compagnie, et formés et suivis pour atteindre des buts clairs, ils mettront tout leur cœur dans leur travail et seront passionnés par ce qu’ils font. Une bonne culture d’entreprise engendre toujours une meilleure performance que la stratégie. Que les employés soient impliqués et qu’ils contribuent pleinement est absolument essentiel pour permettre à la compagnie de réaliser sa vision et d’atteindre ses buts.
Réimprimé avec la permission de Quint Studer, auteur de Hardwiring excellence: Purpose, worthwhile work, making a difference, de 101 answers to questions leaders ask, de Results that last : Hardwiring behaviors that will take your company to the top et de Straight A leadership: Alignment, action, accountability.Pour de plus amples informations, visitez www.studergroup.com ou contactez Dottie DeHart, chez DeHart & Company Public Relations aux États-Unis, au 828-325-4966
