2015-10-02

Six erreurs courantes dans la gestion des employés « superformants »

Drake Editorial Team

Les gens très performants sont souvent décrits comme très motivés. Dans leur esprit, un travail est un problème à résoudre et ils ont la capacité de le résoudre. Le Dr A. P. Gouthey, un évangéliste presbytérien de Seattle (dans l’État de Washington) a décrit les gens très performants comme ceux qui « réussissent malgré un échec apparent ». Yousuf Karsh, le photographe de renommée internationale, a dit que les gens très performants ont « une énorme confiance en eux et en leur mission ».

L’explorateur britannique George Mallory était très performant. Lorsqu’il lui fut demandé pourquoi il voulait escalader le Mont Everest, il a répondu « parce qu’il existe ». Mallory avait les trois caractéristiques d’une personne très performante :
- Sens de l’initiative inné : Il voyait une tâche à effectuer et ne pouvait résister à l’envie de la faire, de gagner.
- Persévérance positive : Il ne se lassait pas et n’abandonnait pas facilement.
- Compétences superbes : Il n’était pas comme une simple fourmi travailleuse. C’était plutôt quelqu’un qui apprenait vite et qui pouvait gérer des tâches complexes.

 

Bill Gates a dit que « la chose la plus importante pour nous, les numéros un, est d’embaucher des gens très intelligents ». Votre compagnie n’est pas simplement façonnée par des gens; elle n’existe que par les gens. Si vous souhaitez qu’elle soit novatrice, vous avez besoin d’employés innovants. Si vous souhaitez qu’elle soit souple, il vous faut des employés souples. Si vous voulez une compagnie très performante, il vous faut des employés très performants.


Il y a trois types d’employés : les sous-performants, ceux qui font bien le travail et les « superformants ». Les employés sous-performant se retrouvent rapidement sans emploi. Ceux qui font bien le travail ont la sécurité de l’emploi mais n’ont aucune chance de promotion. Les superformants vont au-delà des attentes et peuvent avancer, mais ils ont besoin d’être bien gérés. Mais ne vous y trompez pas : l’opposé du superformant n’est pas le sous-performant, mais celui qui fait bien le travail. Notre monde est tellement basé sur les résultats que les employés sous-performant ne sont pas un problème : Vous ne pouvez pas vous permettre d’en avoir au sein de votre compagnie. Le choix qui vous reste est donc entre ceux qui font bien le travail et les superformants.

 

Alors pourquoi tant de compagnies utilisent-elles des gens qui font le travail au lieu de superformants? La première raison est que parfois nous ne savons tout simplement pas comment gérer les superformants. La seconde est que parfois les superformants nous inquiètent et nous préférons donc les éviter.

Comment identifier les superformants? Si vous voyez sur un CV que cette personne a excellé de façon constante, vous avez affaire à un superformant. D’autres signes importants : Ceux qui apprennent vite et ceux qui posent de bonnes questions. Les superformants reconnaissent les questions qui valent la peine d’être posées.

Cependant, parfois les gestionnaires décèlent les superformants et préfèrent les éviter. Certains gestionnaires qui veulent être à l’avant-scène évitent les superformants de peur qu’ils ne leur volent la vedette; ignorant ainsi complètement le conseil d’Andrew Carnegie : « Personne ne peut créer une compagnie superbe en essayant de le faire seul ou de se faire accorder tout le mérite ». D’autres gestionnaires sont simplement fainéants, et ne souhaitent que la prévisibilité qui vient avec le fait de savoir que les rapports seront effectués en temps et en heure. Ils veulent des gens qui feront le travail et non des superformants qui les pressent pour obtenir toujours plus, alors que ces gestionnaires n’aiment justement pas être pressés. Et le résultat est que la compagnie stagne.

Les superformants peuvent être difficiles à gérer, mais on les appelle « superformants » pour une raison… En théorie, ils sont de gros atouts pour la compagnie, mais en pratique, leurs avantages peuvent être annulés par le stress, les difficultés et les complications. Leur gros avantage est qu’ils ont un haut rendement. L’inconvénient est que peu d’entre nous ont reçu la formation nécessaire pour les gérer.

La plupart d’entre nous ont dû diriger des superformants à un moment ou l’autre; ce n’est ni facile, ni inné. J’ai identifié six erreurs communes que j’ai faites ou observées en travaillant aux côtés de directeurs, de propriétaires d’entreprise et d’entrepreneurs au cours des vingt-cinq dernières années. Voici quelques solutions.


1. Les « superformants » ont besoin de plus que simplement beaucoup de travail.Donner beaucoup de travail n’est plus suffisant dans le marché d’aujourd’hui. Le travail doit être productif, efficient et efficace. La meilleure gestion que vous puissiez faire est de faire en sorte que vos employés performants soient utiles et productifs. Les superformants ont besoin que leur travail les stimule parce que résoudre des problèmes leur donne une poussée d’adrénaline. C’est à ce moment-là qu’ils font leurs meilleurs efforts. Si à la place, vous ne leur donnez que du travail qui les occupe, ils ne produiront pas le meilleur d’eux-mêmes.

En tant que gestionnaire de superformants, c’est votre métier de faire la différence entre ce qui est essentiel et ce qui ne l’est pas. Il est primordial de signaler les problèmes cruciaux aux employés très performants parce que ces gens sont motivés. De plus, s’ils ont en tête le mauvais problème, ils iront à toute vapeur dans la mauvaise direction : ils feront un travail superbe, mais ce sera le mauvais travail.

En tant que gestionnaire, comment pouvez-vous faire la différence entre les problèmes essentiels et ceux qui ne le sont pas? Dans toute situation, faites toujours attention aux questions les plus stratégiques; plus elles seront stratégiques plus elles sont importantes. Qu’est ce qui aura un impact sur votre entreprise dans cinq, dix ou cinquante ans? Il est possible que vous deviez faire attention à vos valeurs fondamentales; ou que vous deviez obtenir le soutien de vos clients. Peut-être vous faut-il un nouveau bureau; ou encore peut-être n’avez-vous pas considéré les problèmes que vos concurrents vous poseront ou les changements du marché dans quelques années.

Parfois, c’est évident. Lorsque vous êtes au milieu d’un ouragan de catégorie 5 qui peut causer des dommages énormes, vous ne pouvez pas agir comme si c’était un élément routinier. Une fusion possible, des ventes en chute libre, un nouveau lancement; ce sont des exemples de problèmes essentiels. Parfois les employés très performants ont besoin qu’on leur rappelle les étapes d’action qui créeront un effet de levier et produiront un élan. Pointez vos employés très performants dans la direction des problèmes essentiels et laissez les libres


2. Déléguer est souvent un problème pour les « superformants »Ils perçoivent souvent déléguer comme un moyen de ne pas avoir à faire un certain travail. Mais la vraie délégation est en fait très souvent une stratégie de bon sens pour maximiser votre efficacité. Diviser votre travail en plusieurs parties et donner des tâches spécifiques à des personnes spécifiques. Le mot le plus important est « spécifique ». Déléguer requiert de leur présenter un objectif clair, et évidemment, que cet objectif soit le bon. Pour éviter les désastres, il faut que vos employés performants sachent clairement ce qu’est leur mission. Une légère brume dans l’esprit du gestionnaire créera un brouillard épais dans le reste de l’entreprise.Les deux pièges de la délégation suivants seront amplifiés lorsqu’il s’agit de gens très performants.


• Pas de délégation : Tirez avantage de vos employés très performants. Ne cédez pas à la tentation de leur donner du travail non stimulant et de commencer à penser que c’est à vous de faire toute tâche qui se présente. Tel n’est pas le cas. Et si vous ne leur donnez pas de travail à faire, vous ne pourrez-vous en prendre qu’à vous-même lorsqu’ils ne feront rien. Donnez-leur les problèmes très complexes qu’ils sont capables de résoudre. La plupart des employés très performants aiment beaucoup s’approprier une tâche et s’en occuper du début à la fin. Alors donnez-leur-en.
• Rejeter plutôt que déléguer : Si le premier problème est le manque de délégation, le second est la mauvaise délégation : donner à vos employés performants tout un tas de travail générique. Au lieu de leur dire de « cultiver des liens avec des distributeurs potentiels dans la région des trois États », dites leur plutôt « nous avons besoin de nouvelles personnes et de nouveaux secteurs. Et assurez-vous que toute personne de notre service sache bien comment vous vous y prenez. Et réduisez les couts – de beaucoup. Et… Et… Et…”
Vous est-il facile de déléguer à vos employés les plus performants? Si vos excellents employés semblent avoir beaucoup de temps libre alors que vous brulez la chandelle par les deux bouts, commencez à déléguer plus. Donnez à vos employés performants du travail qui est juste un peu supérieur à leur expérience et légèrement hors de leur portée. Jumelez leurs compétences et passion à des tâches spécifiques. De temps en temps, demandez-leur d’avoir une idée de nouveau projet pour eux-mêmes en fonction de leurs perceptions des besoins de la compagnie.


3. Les employés très performants ne doivent pas être microgérésPlus vous êtes attaché(e) à votre emploi ou à votre compagnie, plus vous serez tenté(e) de microgérer. Mais voyons le cas du General George Patton, un officier de haut rang avec énormément de personnes très performantes sous ses ordres. En temps de guerre, les grands généraux doivent prendre les choses en main eux-mêmes, n’est-ce pas? Et bien Patton disait « Ne dites jamais aux gens comment faire les choses. Dites-leur ce qu’ils doivent accomplir, et leur ingéniosité vous surprendra ».

Il est particulièrement tentant de microgérer les gens performants parce que travailler avec eux est stimulant. Il semble que ce soit une opportunité d’avancer à grands pas, dès lors qu’ils ne bousillent pas tout. Et c’est ça le piège : « dès lors que ». Ne tombez pas dedans. Soyez comme Patton et donnez à vos employés performants la chance de réussir.

« Surgérer » veut dire trop de quelque chose. Vous retenez trop de contrôle, vous donnez trop d’instructions et vous voulez trop d’informations. Vous voulez être au cœur de toute décision. Vous donnez une tâche à un employé performant et restez juste à côté de lui tout au long de l’exécution, faisant des suggestions et des critiques.

Le pire est que la surgestion paralyse les employés performants. Ils ont effectivement besoin de conseils et de rétroaction, mais pas à chaque instant. Le président américain Theodore Roosevelt a dit que « Le meilleur directeur est celui qui est suffisamment intelligent pour engager de bons employés pour faire ce qu’il veut, et a suffisamment de retenue pour ne pas s’en mêler pendant qu’ils le font ». Vous en mêler (ou surgerer) frustrera vos employés performants et leur fera perdre leur confiance en eux et leur esprit de prise de risque; ces mêmes qualités qui en font justement des employés performants.

Pour arrêter de surgerer, commencez par embaucher des employés performants. Les meilleurs employés n’ont pas besoin d’être surgérés. Guidés, formés et menés – oui; mais gérés de très près – non. Retenez-vous pour vous en mêler moins. Faites-vous fréquemment des suggestions qui n’ont pas été sollicitées? Notez ces intrusions pendant une semaine ou un mois, puis réduisez-les d’un quart ou d’un tiers. Apprenez à passer à côté du bureau d’un employé performant sans lui demander de mise à jour. Soulignez le fait que vous êtes disponible pour toute question, puis retirez-vous. Comme le disait l’annonce publicitaire d’une agence de voyage, « vous avez besoin de partir ».


4. Les employés très performants n’ont pas besoin d’autonomie complèteNous avons parlé de déléguer et de microgestion. Lâchez du lest à vos employés performants. Donnez-leur la chance d’exceller. Laissez-les faire des erreurs. Mais ne partez pas sans savoir comment ou quand revenir. La bonne gestion comprend de savoir quand prendre les rênes et quand donner du mou. Ce n’est pas toujours simplement se croiser les bras et laisser faire.

Les employés performants ne posent pas beaucoup de questions. C’est ce qui en fait d’excellents employés : leur sens de l’initiative. Ils veulent réussir et résoudre des problèmes. Ils ne sont pas du genre à venir vous voir toutes les dix minutes et à vous demander une nouvelle tâche. Ils s’en vont, tout simplement.

Mais parfois, ils devraient poser des questions. Des problèmes au-dessus de leur compétence surviennent parfois. Ça pourrait être simplement « où voulez-vous que j’envoie le rapport? »; ou ça pourrait être une question très compliquée comme « ce projet va-t-il vraiment nous faire avancer? ». Après ne pas avoir posé ces questions, il est possible que l’employé performant finisse le travail de la mauvaise façon, perde un temps précieux ou vous prive d’un point de vue important.
Cultiver une relation avec vos employés performants fait partie de votre travail de sorte qu’ils sachent qu’ils doivent venir vous poser les bonnes questions. Soulignez le fait que vous attendez d’eux qu’ils aient des questions. Ensuite, lorsqu’ils en ont, traitez-les avec respect et répondez complètement. Avec des employés performants, vous n’avez pas à vous soucier du fait qu’ils pourraient devenir trop dépendants de vous, donc donner leur trop d’information plutôt que pas assez.

De plus, vous devez apprendre à reprendre les rênes lors des problèmes importants, même s’ils ne vous le demandent pas et repartez avant qu’il ne soit trop tard.

Prévoyez des points de contrôle du projet à l’avance, de façon à pouvoir mesurer si le projet avance comme prévu. Soyez attentif à ce que disent les collègues et les subordonnés de l’employé performant. Surveillez aussi son niveau de stress. En d’autres termes, ne surgérez pas, mais ne sous sousgérez pas non plus.

Si vous pressentez un problème important à l’horizon, reprenez les rênes parce qu’au final, vous êtes responsable de la performance de vos employés. Mais gardez votre employé performant sur ce projet. Obtenez une mise à jour complète de ce qui se passe (bien qu’il ait fait une erreur, il connait le projet mieux que quiconque) et évaluez les dommages.

Si vous gardez l’employé performant sur le projet en question pour aider à mettre fin à la détérioration, faites le pour qu’il se sente comme faisant partie de la solution et non juste comme la cause. Il y a de fortes chances qu’il soit vexé (« je m’en serais rendu compte ») et que ça prenne un peu temps à oublier. Facilitez ce processus en donnant une autre chance et en discutant de la situation. Ne laissez pas l’employé performant être furieux derrière votre dos.


5. Les employés performants ont besoin de rétroaction, même s’ils ne sont pas d’accord.Les employés très performants, particulièrement ceux qui réussissent, demandent rarement de la rétroaction. Ils ne posent pas de questions parce qu’ils veulent résoudre le problème eux-mêmes. C’est pour la même raison qu’ils ne réclament pas de rétroaction. Mais un gestionnaire peut faire empirer le problème. Nous voyons qu’ils travaillent dur, donc nous ne leur disons rien. Nous supposons qu’ils finiront par trouver la solution tout seuls. Ils ont confiance en eux et ils sont durs, donc tout ira bien.


La réalité est que tout n’ira bien que si vous leur donnez de la rétroaction; de la rétroaction spécifique et stratégique.

  • Rétroaction spécifique : Plus la rétroaction sera spécifique meilleure elle sera. En tant que gestionnaire, si vous connaissez votre employé performant, vous pouvez lui donner de la rétroaction spécifique à la façon dont il travaille. Donnez de la rétroaction spécifique à un projet. Précisément, quels aspects du projet sont bien faits et lesquels ont besoin d’un peu plus d’attention? Les lignes directrices ont-elles été suivies? Qu’est-ce qu’ils font souvent très bien et qu’est-ce qui leur pose souvent problème? Lesquels parmi leurs modes opérationnels habituels ont besoin d’être changés? Être précis augmente toujours les chances que le changement sera pour le long terme.
  •  La rétroaction stratégique : La rétroaction stratégique est toujours donnée avec l’objectif final en tête. Elle couvre habituellement plus de travail. La vue plus large donne à l’employé performant la chance de relier les points pour la prochaine fois. Pour l’employé performant, cela transforme une session de rétroaction en une chance d’apprendre. Cette atmosphère d’auto-formation est l’un des critères les plus importants pour maintenir à long terme le haut niveau de performance de ce type d’employés.
  • La rétroaction n’est pas toujours très amusante à donner, particulièrement lorsque votre employé performant a fait une erreur. Comment dire à un employé performant qu’il a fait une grosse gaffe? Quoi que vous fassiez, n’évitez pas de donner de la rétroaction négative si elle est nécessaire. En tant que gestionnaire, c’est votre métier de trouver les domaines dans lesquels ils ont besoin de s’améliorer. Recherchez leurs points faibles et leurs angles morts dans plusieurs domaines :

    • Compétences de travail : Votre employée performante devrait-elle améliorer sa rédaction, sa comptabilité, etc?
    • Réseautage : A-t-elle besoin de rencontrer de nouvelles personnes?
    • Problèmes de caractère : Votre employée performante sacrifie-t-elle son intégrité d’une façon ou d’une autre
    • Professionnalisme : Devrait-elle être plus ponctuelle ou améliorer sa préparation?
    • Compétences relationnelles : Pourrait-elle mieux écouter? Diriger plus clairement? Être moins formelle?


En tant que gestionnaire, vous pouvez l’inciter à améliorer ses compétences générales ou ses compétences techniques. Le problème n’est pas la façon dont vous l’incitez, mais simplement le fait qu’elle soit incitée. Votre employée performante doit être convaincue qu’il y a toujours quelque chose à améliorer.


6. Les employés performants peuvent prendre la compagnie en otage.Supposons que vous avez évité les employés moyens et choisi des gens très performants, la tentation inverse est de sauter à pieds joints et de les accepter inconditionnellement et de vous réjouir de leur travail dur et de leur ingénuité. Mais faites attention : Très rapidement, vous n’êtes plus aux commandes et vous êtes coincé(e).

Vous dépendez tant de vos employés performants que vous dépendez complètement de leur performance. Ce sont eux qui commandent. Et ils peuvent devenir de vraies divas qui ont sans cesse besoin d’être le centre d’attention – un cauchemar. Et comme la mouche dans le miel, vous êtes coincé(e) et vous n’arrivez pas à vous en sortir. Par inadvertance, vous avez abdiqué votre trône managérial. Et vous avez indiqué aux employés performants que ce sont eux (et non le travail) qui sont les plus importants. Il est difficile de travailler avec des gens très performants qui pensent qu’ils sont plus beaucoup plus importants que vous.


Alors que faire? Posez deux questions pour savoir si l’employé performant est nécessaire :

  • Cette personne est-elle financièrement intéressante pour l’entreprise? Aide-t-elle nos profits? Si oui, posez la seconde question.
  • Cet accroissement des profits compense-t-il les maux de têtes que cette personne cause? Est-elle en train de détruire l’équipe? Vous draine-t-elle complètement? Il est possible qu’il vaille le cout de sacrifier un peu de profits (en la licenciant) pour améliorer l’équipe dans son ensemble. Vous pourriez même être surpris(e) : Ce changement pourrait même faire augmenter vos profits.

Si vous avez besoin de votre employé performant, efforcez-vous de vous libérer de ses menottes. Ce n’est pas facile, mais vous devez réaffirmer votre autorité. Efforcez-vous de prendre l’initiative en distribuant votre dépendance à d’autres qu’à votre employé performant. Communiquez à votre employé performant ce qui doit changer. Tenez bon en ce qui concerne vos demandes. Soyez prêt(e) à effectuer des ajustements douloureux. Prenez les rênes, ou mieux encore : reprenez les rênes.


Autres solutionsToute personne doit être gérée, particulièrement les employés performants. Vous n’avez pas à être parfait, mais vous devez avoir la volonté de mener, de défier, d’être responsable, d’être le gestionnaire.

  • Soyez compétent(e) : Assurez-vous de toujours avoir les réponses aux questions de votre employé performant. Souvent, vos études et votre expérience vous rendront compétent(e) par défaut. En tout temps, il vous faudra rester à la pointe dans votre domaine. Les employés performants apprendront à vous respecter à mesure que vous prouvez que vous avez cette sagesse, que vous pouvez répondre à leurs questions et démontrez que vous savez ce que vous faites.
  • Ayez confiance en vous : Tout le monde (y-compris les employés performants) veut travailler avec des gens qui exsudent la confiance. Je ne suggère pas que vous deveniez un dictateur ou une dictatrice, mais lorsque vous démontrez que vous ne doutez pas de vos capacités, vos employés performants n’en douteront pas non plus.
  • Soyez l’autorité : N’essayez pas de cacher votre autorité. Soyez ferme et clair(e) lorsque vous donnez des instructions et des projets. Rappelez-vous que l’autorité s’accompagne de responsabilités. Prenez la responsabilité de vos employés performants. Lorsqu’ils font une erreur, ne les blâmez pas; blâmez-vous vous-même. Les employés performants s’en remettront à votre rétroaction lorsqu’ils verront que vous souhaitez les voir réussir et vous battez à leurs côtés.

La difficulté de gérer des employés très performants est de savoir comment les garder concentrés et comment les pousser à s’améliorer. Vous avez les employés performants. Tout ce qu’il vous faut de plus est un gestionnaire.


Réimprimé avec la permission du Dr Stephen R. Graves, le fondateur de Coaching by cornerstone, qui conseille des directeurs, des propriétaires d’entreprise et de jeunes entrepreneurs. Lorsqu’il n’est pas au travail (ou à la pêche), Steve écrit et fait des discours sur la stratégie, le travail et la foi. Après avoir publié le magazine Life@Work, Steve s’est lancé dans une nouvelle initiative de rédaction et de publication, stephenrgraves.com, grâce à laquelle il met en scène des conversations et crée du contenu au sujet de ses quatre passions : la stratégie organisationnelle, l’innovation sociale, le développement du leadership et la foi pratique.

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