2016-03-02

L’importance des entrevues de départ (SAMHSA)

Drake Editorial Team

Émettre des hypothèses sur les raisons pour lesquelles vos employés décident de quitter votre compagnie peut vous empêcher d’assembler des informations utiles. Ces personnes ont une perspective unique sur l’entreprise et leur poste, et peuvent donc faire des observations constructives qui peuvent aider à réduire le roulement. Leurs commentaires sont particulièrement importants lorsqu’une tendance devient visible. Étudier cette tendance de démissions peut vous aider à prendre des décisions informées et à effectuer de réelles améliorations sur ce que les employés voient comme des points négatifs ou positifs. Une fois que votre compagnie a découvert des tendances, vous pouvez commencer à résoudre les problèmes. Les informations recueillies et compilées lors du processus de départ sont extrêmement utiles lorsqu’elles comprennent les commentaires de nombreux employés et sont revues au fil du temps.


Les entrevues de départ, ainsi que les groupes de discussion d’employés et les sondages d’entreprise aident la compagnie à se rendre compte de l’opinion de ses employés, ce qui l’aide à développer ses stratégies les retenir. La différence principale entre les entrevues de départ et les sondages de satisfaction des employés ou les groupes de discussion est qu’il n’y a aucune espérance de changement immédiat. Cela donne à l’entreprise plus de souplesse pour revoir les données et effectuer des changements. Les entrevues de départ permettent de regarder en arrière. Comme toute autre forme de rétroaction d’employés, elles doivent être analysées, compilées et combinées avec d’autres types d’information et de commentaires des employés.


Les objectifs des entrevues de départLe mot « entrevue » est utilisé au sens large du terme : cela peut être une entrevue en personne ou un sondage ou autre. Au cours de l’entrevue, diverses questions sont posées sur ce que l’employé aime ou pas à propos de l’organisation, en cherchant à obtenir les perceptions de l’employé, sans bonnes ou mauvaises réponses. Les objectifs sont les suivants :

  1. Comprendre les conditions organisationnelles qui ont pu causer la démission, et les améliorations à faire.
  2. Apprendre quelles connaissances, compétences ou qualités pourraient être utiles à la personne qui remplacera le démissionnaire.
  3. Récupérer le matériel appartenant à la compagnie et parcourir la liste de vérification de fin d’emploi.
  4. Mettre fin à la relation d’emploi sur une note positive.


Le processus de départ de chaque entreprise peut être déterminé en interne et soutenu par une politique formalisée en fonction de chacun de ces quatre objectifs.


Préparer les questionsVous pouvez initier le processus de préparation des entrevues de départ, comme toute autre forme de rétroaction d’employés, en tenant des groupes de discussion ou une série d’entrevues avec des employés venant des diverses parties de l’entreprises. De cette façon, vous pouvez identifier des tendances ou des thèmes qui n’auraient pas été inclus. Vous pouvez aussi élargir certains sujets qui posent problème aux employés. Les entrevues ou les groupes de discussion n’ont pas besoin d’être très élaborés.

 

  • Tout comme avec le sondage de satisfaction des employés, vous devez faire les choses suivantes :
  • Demandez aux représentants leurs soucis et discutez des sujets et catégories que vous devriez inclure;
  • Utilisez certaines des questions que vous pensez poser dans le sondage;
  • Obtenez leurs commentaires et suggestions (par ex. « y a-t-il autre chose que nous devrions demander? » et « cette question est-elle claire? »);
  • Considérez la possibilité de donner votre version finale à certains employés comme test, car leurs suggestions peuvent aider à améliorer les questions pour rendre les données utiles.



Les sondages d’entreprise effectués par une tierce partie génèrent des réponses plus franches. Cependant, s’il ne vous est pas possible d’utiliser une aide extérieure, assurez-vous que le sondage soit géré, exécuté et suivi par un service politiquement neutre de votre compagnie, et que la rétroaction soit aussi donnée par ce service.


Les différents types d’entrevue de départLes entrevues de départ peuvent être en personne, au téléphone, « papier-crayon », par l’internet (en général, avec un rappel et un message de suivi) ou même en combinaison, avec un questionnaire écrit suivi d’une discussion en personne pour approfondir.


Les entrevues de départ en personneDans une entrevue de départ en personne, un représentant rencontre l’employé démissionnaire seul. Ce représentant peut être une personne des ressources humaines, ou un employé d’un autre service qui est empathique, a une bonne faculté d’écoute active, et n’influencera pas et n’intimidera pas l’employé. Cela peut aussi être une personne politiquement neutre qui n’est pas le superviseur direct ou le gestionnaire au quotidien, ou un mentor de l’employé, ou un gestionnaire en qui il a confiance, ou ce rôle peut être imparti à une tierce partie. Notez que le superviseur direct de l’employé pourrait ajouter une connotation négative en cas de problème non résolu et faire obstacle aux réponses du participant.


Avantages des entrevues en personne

  • L’intervieweur peut utiliser un questionnaire pour alimenter la conversation ou comme une partie écrite de l’entrevue.
  • Chaque employé a un contact humain avant de partir.
  • Un bon intervieweur peut obtenir davantage d’information de chaque question.
  • L’intervieweur peut décoder le langage corporel, le ton et tout autre signal non-verbal du sujet.
  • L’intervieweur peut donner des signaux non-verbaux positifs pour inciter le sujet à donner plus de détails.


Les inconvénients des entrevues en personne

  • Il est plus difficile de suivre les données des entrevues verbales parce que les questions ne sont pas standards, du fait du ton ou du langage corporel de l’intervieweur.
  • Si l’intervieweur n’est pas compétent, la séance peut devenir conflictuelle ou superficielle.
  • Devoir donner des informations négatives oralement met parfois les employés mal à l’aise.
  • Cette méthode prend du temps, donc la planification peut être difficile.
  • Les données du formulaire rempli en personne doivent être entrées dans un système de suivi.


Les entrevues de départ au téléphoneC’est habituellement un employé des ressources humaines ou une tierce partie externe qui conduit les entrevues téléphoniques.


Les avantages des entrevues par téléphone

 

  • En général, l’intervieweur ne connait pas l’employé. Il n’y a donc aucune crainte que l’intervieweur ait une arrière-pensée.
  • L’intervieweur peut tenter d’obtenir plus d’information sur chaque question.
  • Les données peuvent être entrées dans un système de suivi pendant l’entrevue.
  • Cette méthode est plus souple et souvent plus facile à planifier qu’une entrevue en personne.


Les inconvénients des entrevues par téléphone

 

  • Les entrevues par téléphone peuvent prendre beaucoup de temps lorsqu’elles sont effectuées en interne, par un employé des RH ou un autre gestionnaire.
  • Elles peuvent coûter cher lorsqu’effectuées par une tierce partie.
  • Devoir donner des informations négatives oralement met certains employés mal à l’aise.



Les entrevues de départ « papier-crayon »Une entrevue de départ papier-crayon prend la forme d’un questionnaire remis à l’employé lors de sa dernière semaine ou envoyé à son domicile.


Les avantages des entrevues papier-crayon

  • Fournir un questionnaire sur papier prend moins de temps que d’effectuer une entrevue en personne ou par téléphone.
  • Les dispositions de remplissage du questionnaire peuvent être comprises dans le protocole de départ.
  • Les employés donnent parfois sur papier certaines informations qu’ils ne donneraient pas en personne ou au téléphone.
  • Les questions peuvent être normalisées et données suivant le même format.



Les inconvénients des entrevues papier-crayon

  • Elles comprennent peu de contact humain.
  • Les taux de renvoi des formulaires envoyés par la poste sont très faibles.
  • Les données du formulaire doivent être entrées dans un système de suivi.


Les systèmes de gestion des entrevues de départ sur ordinateur ou en ligne


Les avantages des entrevues de départ en ligne

  • Les participants remplissent le questionnaire seuls, ce qui est parfois plus simple à administrer pour la compagnie.
  • Les employés sont parfois plus à l’aise de partager des informations par le biais d’un ordinateur.
  • Dans la plupart des questionnaires, les informations sont compilées et suivies automatiquement.


Les inconvénients des entrevues de départ en ligne

  • Les adresses courriel personnelles peuvent être difficiles à trouver une fois que les employés ont quitté la compagnie.
  • Le fait que certaines personnes n’aient pas d’ordinateur à la maison peut être un obstacle.
  • Un service web pour héberger le questionnaire peut être coûteux.


Autres considérations


Le momentLes entrevues de départ peuvent être menées juste avant que l’employé ne parte ou quelques jours, voire quelques semaines après la fin de l’emploi. Ces différentes façons de procéder ont toutes deux des avantages et des inconvénients. Essayer d’attraper un employé en train de se préparer à partir peut amoindrir l’importance des informations qu’il peut fournir. Les entrevues tenues avant le départ donne à la compagnie l’occasion de remercier officiellement l’employé, mais peut entraver l’honnêteté des réponses. Par contre, essayer d’avoir une entrevue avec un employé après son départ peut permettre d’obtenir une meilleure vue sur son emploi, mais peut aussi réduire le taux de renvoi. Malheureusement, il n’y a pas de preuve concrète que planifier l’entrevue à un moment est mieux qu’à un autre.


Obligatoire ou volontaireRendre les entrevues de départ obligatoires en fait une partie du travail de l’employé démissionnaire. Tous les postes doivent être inclus dans ce processus. Une approche différente sera peut-être nécessaire pour les licenciements et les départs en retraite. Il n’y a pas de recours légal si l’employé ne souhaite pas participer. De plus, les employés ne sont pas motivés à donner des réponses franches s’ils craignent que cela pourrait compromettre leurs chances d’obtenir une référence ou que cela pourrait avoir une quelconque conséquence négative pour eux. La compagnie doit bien souligner le caractère confidentiel et anonyme de la procédure.


Formel ou informelLa décision d’entreprise de mener les entrevues de départ de façon formelle ou informelle dépend plus de l’atmosphère dans la compagnie que de ses protocoles de départ. La structure peut aller d’une simple conversation informelle avec prise de notes, ou d’une liste standardisée de sujets de discussion, à un questionnaire ou un autre outil de sondage.


Confidentialité et anonymatIl est important de souligner l’importance de la confidentialité et de l’anonymat pour apaiser les employés en ce qui concerne la fourniture d’informations négatives. Dites-leur clairement qu’ils peuvent parler des problèmes en toute confidentialité et ce, sans aucune répercussion possible. Expliquez-leur exactement comment les informations seront traitées et qu’elles seront utilisées pour dégager un consensus général. La seule exception au devoir de protection de la confidentialité survient lorsqu’il y a des infractions à la loi qui doivent être rapportées, comme en cas de harcèlement, d’activité criminelle et de discrimination.


Les sujets des entrevues de départLes entrevues de départ comprennent des questions sur les sujets suivants :

  • La ou les raisons du départ
  • Des questions générales sur le poste
  • Les attentes qui ne correspondaient pas aux vraies responsabilités du poste
  • La culture et l’atmosphère de la compagnie
  • L’accueil et la formation
  • La supervision
  • Les relations entre les membres de l’équipe
  • Les problèmes de gestion
  • Le salaire et les avantages
  • Les possibilités d’avancement
  • Les questions de reconnaissance
  • Les aspects positifs et négatifs du poste
  • Ce qui aurait pu être fait différemment
  • Les améliorations à porter au questionnaire ou à l’entrevue de départ
  • Le nom du nouvel employeur et si l’employé y fera le même type de travail

 

Si vous avez affaire a des employés syndiqués, consultez les représentants syndicaux ou les services des RH pour examiner le processus.


Créer le questionnaire et mener l’entrevue


Les questionsLorsque vous créez le questionnaire, assurez-vous que chaque question vous donnera des éléments spécifiques pour l’amélioration de la situation ou pour promouvoir les bons comportements. Pour déterminer l’efficacité de chaque question, demandez-vous : si nous obtenons des informations négatives, saurons-nous clairement comment améliorer les choses? Si nous obtenons des informations positives, saurons ce que nous faisons de bien afin de continuer.


Création des questions de l’entrevue de départLes questionnaires les plus efficaces  comprennent des questions posées dans  des formats différents, y-compris des questions à réponse à note, des questions à réponse par oui ou non et des questions ouvertes, car chaque format a des points forts et des points faibles.


Les questions à réponse à note (par ex. des questions dont les réponses sont sur une échelle de 1 à 5) sont faciles à noter mais ne comprennent pas de réponse aux sujets importants que vous n’avez pas inclus. Les questions à réponse par oui ou non donnent des réponses claires, mais ne permettent pas d’élaborer et peuvent vous faire manquer certains aspects importants sur le sujet en question. Les questions ouvertes (par ex. les questions qui permettent à l’employé de donner un commentaire) sont plus difficiles à noter mais captent plus d’informations, y-compris concernant des domaines que vous n’avez pas inclus.


Lorsque vous créez des questions à réponse à note :

 

  • Évitez les termes comme « toujours » et « jamais » qui peuvent fausser les résultats.
  • Posez des questions précises pour que les réponses soit utiles.
  • Chaque question ne doit demander qu’une chose. Par exemple, une question sur « la formation et la supervision » rendrait la réponse difficile à comprendre.
  • Évitez d’utiliser des mots ou des questions qui ont un impact négatif ou qui envoient un mauvais message.
  • Donnez aux questions des instructions et des énoncés clairs qui requièrent de classer un accord ou un désaccord, de sorte que l’employé comprenne la question et les implications de sa réponse.


Mener l’entrevueLes considérations suivantes sont particulièrement importantes pour les entrevues en personne. Choisissez un environnement neutre. Encouragez un ton non-menaçant et sans jugement, à l’oral comme à l’écrit. N’incluez rien concernant la procédure d’obtention d’une référence pour un prochain emploi. N’essayez pas de faire l‘employé changer d’avis concernant sa démission. Résistez à la tentation de défendre la position de la compagnie. Ne perdez pas de temps et remercier l’employé.


Étudier la tendance des départs volontairesLes informations recueillies lors du processus de départ sont plus utiles lorsque les réponses de nombreux employés sont compilées à mesure du temps et analysées.  Une fois qu’un taux de retour approprié est atteint, cherchez les thèmes qui reviennent. Notez les sujets et les questions qui ont reçu des réponses similaires par le plus grand nombre de répondants.

 

  • Qu’est-ce que cela veut dire?
  • Ces répondants venaient-ils de services précis (ou faisaient ils partie d’une catégorie d’employés précise), ou ce problème est-il généralisé dans l’entreprise toute entière?
  • Quel dénominateur ces répondants ont-ils en commun?
  • Ces réponses reflètent-elles un sentiment particulier au sein d’un service ou d’une catégorie de personnel particulière?
  • Ces réponses sont-elles les mêmes au sein d’un groupe (ou d’une équipe)?
  • Y a-t-il une catégorie de personnel qui dit la même chose?
  • Les réponses sont-elles les mêmes entre deux groupes?
  • La durée de l’emploi, des éléments démographiques ou le niveau hiérarchique joue-t-il un rôle dans ces réponses?
  • Existe-t-il une différence qui peut être comprise?


Recherchez des tendances avec des questions ouvertes.

 

  • Quels sujets les réponses couvrent-elles?
  • Quels groupes, services ou niveaux hiérarchiques ont donné les mêmes réponses? Lesquels ont donné des réponses différentes à propos du même sujet? Qu’est ce qui pourrait générer ces différences?
  • Y a-t-il des tendances concernant les sentiments des employés et leur relation avec la compagnie?
  • Les réponses comprennent-elles des suggestions d’amélioration ou de changement?


Utiliser les informations des départs


Les points suivants sont des mesures pour aider les compagnies à utiliser les informations recueillies lors de départs :

  1. Créez une façon de compiler les informations qui vous permette d’identifier les domaines qui nécessitent des recherches plus approfondies ou de dévoiler des tendances qui affectent la rétention.
  2. Suivez les informations à l’aide d’un format standard, comme un tableau ou une feuille de réponse structurée.
  3. Évaluez les thèmes et sujets communs, séparez les problèmes qui semblent personnels de ceux qui sont de vrais problèmes organisationnels.
  4. Évitez de montrer des citations en résumant et groupant les sujets.
  5. Partagez les tendances avec les gestionnaires et les employés pour initier des changements aux postes ou aux descriptions des postes, pour aider à sélectionner les candidats. Faites attention aux problèmes de confidentialité et d’anonymat. Résumez les données pour éviter toute connexion avec un employé particulier.
  6. Soulignez le fait que les données recueillies, qu’elles soient positives ou négatives, devraient être utilisées objectivement, afin de mieux comprendre pourquoi les employés démissionnent.
  7. Discutez avec les gestionnaires de la façon d’utiliser les informations afin d’avoir un impact positif sur la rétention et sur les nouvelles embauches.
  8. Pendant le recrutement d’un remplaçant, partagez ce que vous avez découvert avec un candidat qui demanderait pourquoi la personne précédente est partie.
  9. Utilisez ce que vous avez découvert pour créer un plan d’action pour améliorer les points forts et réduire les points faibles.
  10. Si des changements sont effectués en se basant sur les informations recueillies lors du processus de départ ou de tout autre processus de recueillement d’observations des employés, reconnaissez-le et faites-le savoir.


Déterminer les mesures correctrices à prendreUne fois que vous avez compilé suffisamment de résultats d’entrevues de départ et identifié des tendances (et non juste des problèmes personnels), les réponses elles-mêmes peuvent vous indiquer les étapes suivantes et les actions correctives. Les tendances peuvent mener à des conclusions logiques et des interventions spécifiques. Si les résultats ne fournissent pas  de direction claire, travaillez un peu plus. Tenez un groupe de discussion ou  faites un remue-méninges avec des représentants des employés pour trouver des informations supplémentaires. Incluez des gestionnaires ou des subordonnés directs qui pourraient avoir des perspectives supplémentaires. Ne cherchez pas seulement les tendances négatives; identifiez aussi et renforcez les comportements positifs.


Réimprimé avec l’autorisation de la SAMHSA (l’Administration des services de toxicomanie et de santé mentale). http://www.samhsa.gov/Les entrevues de départ effectuées par une tierce partie experte vous donnent une perspective plus profonde et des informations plus précises que les entrevues menées en interne. Elles génèrent les données qu’il vous faut pour mettre fin au roulement inutile et améliorer les opérations. Regardez la vidéo courte de Drake (en anglais) sur les entrevues de départ et voyez comment nous pouvons vous aider à créer un programme professionnel d’entrevues de départ pour réduire le roulement dans votre compagnie.Visitez www.drakeintl.com et cliquez sur Talent Management Solutions/Exit Interviews.

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