2012-10-15

Les récompenses financières de l’implication des employés de meilleures relations engendrent des résultats

Drake Editorial Team

Les employés très impliqués fournissent 20% de plus et ont 87% moins de chances de quitter l’entreprise que les employés moins impliqués.

L’implication des employés est la force de vie des entreprises qui réussissent.

Lorsque les employés sont profondément connectés à l’organisation, ils partagent la vision de leur employeur et s’engagent non seulement à atteindre les objectifs généraux, mais ils vont aussi au delà de ce qui est attendu d’eux.

Lorsque les dirigeants se concentrent sur les succès financiers à court terme, ils mettent en danger l’investissement à long terme dans l’implication des employés et la réussite de l’entreprise tout entière. S’il n’y a pas de motivation, de bénéfice perçu ou d’encouragement pour la réflexion stratégique à long terme, les planificateurs et la direction se dirigeront probablement vers des gains rapides, même si ceux-ci ne sont pas dans l’intérêt de l’entreprise à long terme.

Les entreprises qui s’efforcent de développer leurs employés et de les aider à développer d’étroites relations à tous les niveaux récoltent les résultats d’un personnel engagé et impliqué. Cependant, le développement est fréquemment l’une des premières suppressions lors des périodes de difficultés économiques. Cet extrait de livre blanc de Fierce Inc. fournit des données sur les récompenses financières de l’implication des employés. Il détaille la façon de développer des relations dans l’organisation et d’accroitre ainsi l’implication en visant et établissant les attentes et en maintenant un support continu dans trois domaines clés : la candeur, la collaboration et la confiance.

 

Pourquoi l’implication est-elle importante?

  • Les organisations aux employés impliqués ont des rendements plus élevés.
  • Les compagnies figurant au palmarès des 100 meilleures entreprises où travailler aux États-Unis (« 100 Best Companies to Work For in America ») du magazine Fortune ont un rendement d’investissement annuel 3,5% plus élevé que celui de leurs pairs. De plus, les employés impliqués créent des entreprises plus fortes, ont de meilleurs résultats dans leur emploi et restent plus longtemps.
  • Gallup liste les organisations de classe mondiale ayant un ratio du nombre d’employés impliqués par rapport au nombre d’employés activement désengagés de près de 10 (9,57/1). Dans les organisations « moyennes », ce ratio du nombre d’employés impliqués par rapport au nombre d’employés activement désengagés est de près de 2 (1,83/1).
  • Les employés ayant les plus hauts niveaux d’implication fournissent 20% de plus et ont 87% moins de chances de quitter l’entreprise.

L’implication repose sur les relations. Le meilleur indicateur de l’implication est la qualité des relations d’un employé au sein de l’entreprise, que ce soit avec son gestionnaire direct, ses collègues ou la direction. La communication, les relations et la connaissance qui provient de ces relations sont aussi des facteurs essentiels d’implication : Ce qui est attendu de l’employé est-il clair? L’employé reçoit-il régulièrement de la rétroaction? Les employés pensent-ils que leur opinion est importante? Les opportunités de promotion sont-elles claires?

Les conversations régulières et fréquentes ne font pas que créer, développer et maintenir une relation. Ces conversations sont la relation. L’inverse est aussi vrai. Les relations sont déterminées par les conversations.

Les organisations qui investissent dans leurs employés, et plus particulièrement dans leur capacité à bien communiquer, surpassent les autres en termes d’implication et de rétention. Lorsque les compétences de communication sont très développées et que la candeur, la collaboration et la confiance font partie de la culture, des conversations efficaces ont lieu, que le but de ces conversations soit de résoudre un conflit, d’encadrer quelqu’un, d’améliorer une équipe ou sa responsabilisation, ou de négocier de façon productive.

 

Les pratiques de gestion myopes

Les gestionnaires sacrifient souvent la réussite de l’entreprise (y-compris le niveau d’implication de leurs employés) pour des gains rapides. Une récente étude américaine de l’université Duke et du Bureau national de recherche économique (National Bureau of Economic Research) démontre que la plupart des gestionnaires sont prêts à risquer des conséquences négatives à long terme si cela leur permet de gérer les profits et les renseignements financiers publiés plus facilement ou de faire en sorte que ceux-ci soient plus proches des prédictions. Il est surprenant que 78% admettent qu’ils sacrifient la valeur à long terme pour des renseignements financiers sans problème. 1  De nos jours, le roulement du personnel plus important peut aussi affecter l’investissement à long terme dans les employés. Si les gestionnaires espèrent demeurer dans leur entreprise, ils ont plus de chances d’investir dans des initiatives qui coutent à court terme, mais qui maximisent les bénéfices et ont un impact positif sur les résultats à long terme. 2 Par contre, si le roulement est élevé, les meneurs sont plus enclins à penser que leur propre mandat sera d’une durée limitée. Ils ont donc tendance à se concentrer sur des gains rapides, car ils pensent qu’ils ne seront pas là pour recevoir les récompenses d’une planification à long terme.

 

Les organisations ayant des employés impliqués ont des rendements plus élevés

Le quotient émotionnel (QE)

Les entreprises comprennent l’importance des relations. Cependant, très peu d’entre elles parlent de la façon de développer ces relations. Assurément, elles attendent des employés qu’ils soient capables de lire un état des résultats ou de savoir ce qu’est une part de marché. Mais, rares sont celles qui s’inquiètent de savoir si leurs employés savent mener des conversations productives qui génèrent de vrais changements. Les entreprises sont souvent si concentrées sur le QI, qu’elles ne font pas attention au QE (quotient émotionnel), bien que le QE augmente les profits et réduise les risques de perte des connaissances institutionnelles en ayant à remplacer des employés.

Les études démontrent que les compagnies qui ont un excellent environnement de travail non seulement gagnent plus d’argent, mais en plus, elles ont plus de chances d’avoir des employés très impliqués. Les employés très impliqués fournissent 20% de plus et ont 87% moins de chances de quitter l’entreprise que leurs collègues moins impliqués. 3

Pour créer des relations organisationnelles et augmenter l’engagement, les compagnies doivent cibler, établir les attentes et maintenir un soutien continu dans trois domaines essentiels.

 

La candeur : la compétence qui devrait être enseignée dans les écoles de commerce

Lorsque les organisations s’efforcent de créer une culture de candeur, elles doivent être prêtes à soutenir leurs aspirations avec des discussions honnêtes. Cela permet de s’assurer de parler des bons sujets avec les bonnes personnes; cela affecte aussi les profits. D’après une étude récente de la Harvard Business Review, « les entreprises classées par leurs employés dans le quartile supérieur en termes d’ouverture de communication ont fourni à leurs actionnaires un rendement total de 7,9% en moyenne, pendant une période récente de dix ans. Ce chiffre est à comparer aux 2,1% des compagnies se situant dans les autres quartiles ».  Le Corporate executive board suit sept indicateurs dans plus de cent trente entreprises à travers le monde, et « l’élément ayant la plus grande corrélation avec les rendements pendant dix ans est qu’il se sentent à l’aise pour parler, même s’ils ont des choses négatives à dire ».

La candeur fournit aussi la transparence si utile vis-à-vis de la stratégie organisationnelle et des cheminements individuels de carrières. Lorsque les employés comprennent les buts de l’entreprise et le rôle qu’ils joueront dans leur atteinte, l’implication augmente. Lorsque les entreprises sont transparentes à propos de leurs plans pour faire avancer leurs employés et que ceux-ci ont des cheminements d’avancement clairement définis, des progrès sont réalisés et la rétention augmente. Au niveau organisationnel, les employés peuvent se montrer sceptiques à propos des grandes entreprises. Mais ils apprennent à faire confiance si la direction est franche et directe à propos de ses décisions.  En établissant des directions claires et en expliquant aux employés ce que vous allez faire et pourquoi, vous permettez aux employés de se montrer à  la hauteur. Les meneurs compétents disent aux employés où les virages se trouvent, les préparant ainsi avec les ressources et outils dont ils ont besoin pour réussir à piloter le changement.

Au niveau individuel, former pour le plaisir de former n’engendre pas l’implication. Par contre, développer des compétences opportunes et avoir des discussions honnêtes à propos des buts de carrière et de la façon de les atteindre engendre l’implication. Le rendement d’investissement arrive lorsque les employés se sentent aux commandes de leur cheminement de carrière et ont des défenseurs déterminés à les faire avancer.

 

La collaboration : La sagesse collective est plus puissante que la somme de ses parties

Si les entreprises ne perçoivent de valeur que dans les décisions rapides et les résultats immédiats, elles manquent les bénéfices qu’apportent des points de vue différents. Le processus de la collaboration ne prend pas nécessairement beaucoup de temps, mais il doit être honnête. Lorsque vous souhaitez l’opinion ou l’aide d’autres personnes, posez-vous les questions suivantes :

  • Les bonnes personnes sont-elles présentes?
  • Les membres de l’équipe peuvent-ils exprimer leurs pensées et émotions sans peur de représailles?
  • Les membres de l’équipe sont-ils prêts à répondre ouvertement, sans être défensifs, si d’autres personnes les remettent en question?
  • Le but est-il de décrire différentes réalités sans blâmer qui que ce soit?

Les résultats de la collaboration sont non seulement plus de décisions bénéfiques, prises en connaissance de cause, mais aussi des relations plus étroites, un certain alignement et plus d’engagement de la part des champions et des parrains.

 

La confiance: Savoir quand lâcher prise

Essentielle à un bon environnement de travail, la confiance vient de la responsabilité personnelle et organisationnelle, des meneurs crédibles et de pratiques mises en place dans la compagnie toute entière pour traiter les gens avec respect et dignité. La confiance grandit par le biais de la délégation et du développement efficaces ; lorsque les employés ont gagné le droit de créer leur propre cheminement pour atteindre leurs buts.

 

L’importance de soutenir

Donner aux employés les compétences nécessaires pour développer des relations et conduire des conversations productives (que ces conversations concernent le renforcement d’une équipe, l’encadrement, la délégation ou une confrontation) est essentiel. Ceci dit, la formation n’est que le début. L’apprentissage se produit lorsque le développement est soutenu par la direction et l’organisation.

Sans compréhension claire de la façon dont l’employé va bénéficier de nouvelles compétences, de la façon dont celles-ci seront incorporées dans la manière de faire les choses, et de leur pertinence pour la conduite des affaires au quotidien, le transfert de connaissance est improbable.

Le transfert de connaissances dépend du soutien; et le soutien est un processus continu. En ce qui concerne l’établissement d’une réflexion stratégique à long terme, suivez constamment ces étapes de soutien claires:

  • Fournissez les outils, les feuilles de route et les ressources nécessaires pour préparer les employés à atteindre les objectifs à court et à long terme.
  • Montrez l’exemple avec un comportement qui établit les valeurs présentées (la candeur, la collaboration et la confiance) et les attentes. Les attentes sont que les employés auront le courage de dire ce qu’ils pensent, qu’il leur sera demandé de donner des opinions diverses et qu’ils seront autorisés à voir un impact.
  • Vérifiez constamment pour évaluer les vrais comportements.
  • Récompensez et rémunérez les équipes pour leurs stratégies à long terme et leur alignement.

Un support continu instille l’apprentissage et crée des employés impliqués qui aiment leur travail, leurs collègues et leur entreprise.

 

Conclusions et étapes suivantes

Les meneurs visionnaires savent que les gains rapides plaisent aux actionnaires à court terme, mais que ce sont les investissements à long terme qui maximisent leurs récompenses. Les entreprises avant-gardistes développent les compétences et fournissent un soutien continu dans trois domaines essentiels nécessaires pour renforcer les relations organisationnelles :

  • La candeur; pour s’assurer que les employés aient ce qu’il leur fait et soient encouragés à dire ce qu‘ils pensent et à accepter les vues honnêtes des autres.
  • La collaboration; pour créer un environnement de curiosité intellectuelle dans lequel les employés savent qu’il est utile de demander des opinions différentes et de faire appel à d’autres.
  • La confiance; pour fournir un environnement de travail et avoir un comportement exemplaire pour encourager les employés à assumer la responsabilité de leurs propres actions et à avoir confiance en les autres pour les laisser faire ce qu’ils font le mieux.

La valeur de l’implication est énorme. Des employés impliqués obtiennent des résultats mesurables et atteignent des buts financiers. Ils créent aussi un cycle perpétuel d’employés plus impliqués.

Réimprimé avec l’autorisation de Fierce Inc., une compagnie primée de développement de meneurs et de formation. Cette entreprise a été nommée à deux reprises parmi les 5000 compagnies d’Inc. 500. En 2011, elle a figuré sur la liste des « compagnies à surveiller » de TrainingIndustry.com, et sur la liste des « 100 meilleures compagnies où travailler dans l’État de Washington » de Seattle Business Magazine. www.fierceinc.com.


Références :

1 Graham JR, Harvey CR, Rajgopal S (2005) The economic implications of corporate financial reporting. Journal of Accounting and Economics 40.1-3:3-73. 2 Graber RS (May 2004) Management turnover and myopic decision-making.AcademyofAccountingand Financial Studies Journal. 3 Lockwood NR (March 2007) Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role. HRMagazine: 1 -11. 4 Griffin M (18 October 2011) Open-door policy, closed-lip reality. Corporate Executive Board. Halley Bock, présidente du directoire de Fierce Inc., indique que l’implication est un facteur essentiel pour présager des gains et prédire les résultats. « Si vous voulez savoir comment une entreprise va fonctionner dans un an, mesurez l’implication actuelle des employés. » Les résultats de la collaboration sont non seulement plus de décisions bénéfiques, prises en connaissance de cause, mais aussi des relations plus étroites, un certain alignement et plus d’engagement de la part des champions et des parrains.

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