2012-03-22 14:59:22

Planification de la succession: Avez-vous un bon bassin de talent ?

Linda Henman

Les fusions, acquisitions, rationalisations et périodes de croissance requièrent toutes des informations à propos des gestionnaires clés, ainsi qu’un cadre de travail pour tester les compétences nécessaires à la gestion des gens lors des périodes hors normes. Le mouvement actuel de planification de la succession est né suite aux évènements du 11 septembre 2001, lorsque cent soixante et onze vice-présidents ont perdu la vie, lors de la destruction du World Trade Center par des terroristes. Beaucoup de compagnies affectées ce jour-là ont appris l’importance d’évaluer de façon précise les meneurs stratégiques pour des promotions, avant que la compagnie n’ait besoin qu’ils prennent les rennes. Cependant, des millions d’autres entreprises apprennent aujourd’hui cette leçon : ne pas avoir de plan de succession peut faire échouer la compagnie.

Les organisations ont besoin d’une marche à suivre systématique afin de ne pas recourir au hasard pour déterminer leur futur. En clair, il faut un processus qui fournisse les données objectives indispensables à la prise des décisions de succession et à la prévention des erreurs couteuses. Déterminer quels meneurs sont prêts à être promus et, identifier les forces et faiblesses de chacun avant de décider d’une promotion, aidera la compagnie à établir un plan de succession et un calendrier clairs pour permettre aux individus de développer les compétences et de gagner l’expérience dont ils ont besoin pour avancer dans l’organisation. L’étape suivante consiste à capitaliser sur les bénéfices futurs, vous s’assurant par la même la confiance des parties prenantes qui savent que vous promouvez les candidats les plus qualifiés.

La vague actuelle de baby-boomers qui prennent leur retraite est une « crise tranquille » à laquelle les compagnies intelligentes répondent en créant des approches disciplinées pour gérer leur futur. Lorsque les circonstances rendent un changement nécessaire, les organisations devraient être prêtes avec un bassin de candidats et un plan clair pour combler les besoins actuels et futurs. Comme le disait Winston Churchill : « Que nos soucis d’avance deviennent notre réflexion et notre planification d’avance».



Qu’est ce que la planification de succession et qui en a besoin?La planification de la succession est l’effort délibéré et systématique qui garantit la continuité du leadership. Elle permet de constituer un bassin de candidats qualifiés pour les emplois clés actuels et futurs, ce qui permet de gérer les carrières pour optimiser les besoins de l’organisation et les aspirations des individus. C’est un plan d’action pour identifier les talents dans l’organisation en entier, qui comprend la sélection d’employés pour remplacer les directeurs qui quitteront l’entreprise que ce soit pour des raisons personnelles, leur retraite, suite à un changement de poste ou un licenciement.

Lorsque la planification de la succession est effectuée correctement, elle permet de mettre en place la stratégie d’affaire et d’atteindre les buts organisationnels, tout en minimisant les perturbations qui accompagnent souvent les changements de personnel. C’est une préparation aux responsabilités présentes et futures qui ne devrait cependant pas être un système de promotion automatique. C’est plutôt une très bonne façon de maximiser le capital humain, maintenant et dans l’avenir, parce qu’elle permet de créer un plan qui focalise l’attention sur les talents. Vos gestionnaires se plaignent-ils que personne n’est prêt à prendre les postes qui deviennent vacants? Les dépenses de recherches externes sont-elles en croissance constante ? Les possibles successeurs à des postes clés quittent-ils la compagnie parce qu’ils ne voient aucune possibilité d’avancement ? Si vous avez répondu « oui » à l’une de ces questions, cela signifie que votre entreprise n’a pas établi, ou communiqué correctement, ses plans d’avenir pour ses employés, concernant le remplacement de ceux qui occupent des postes clés et pour développer les gens à fort potentiel d’avancement.

Bien que ce ne soit pas la même chose que la planification de succession, la gestion des remplacements peut être un premier pas dans la bonne direction. Il n’est pas très difficile de convaincre les décisionnaires de créer un plan en cas de catastrophe, au cas où un individu d’importance mourrait soudainement. Cependant, avoir des remplaçants n’est pas suffisant, car cela ne concerne habituellement que les personnes au sommet de l‘organisation ; et ne prépare pas les gens à l’avancement.

La planification de succession est un moyen de créer un bassin de leaders potentiels, de sorte que les individus à fort potentiel se préparent pour une promotion à n’importe quel niveau de l’organisation, et afin que la compagnie ait des remplaçants pour tous les postes clés. C’est une façon de combler les besoins en talent de l’organisation à long terme, en commençant par la tache parfois effrayante de promouvoir quelqu’un au plus haut poste, celui de président du directoire.

Environ 40% des nouveaux présidents échouent dans les dix-huit premiers mois. Ce chiffre très élevé, ajouté au fait qu’un nombre très élevé de présidents approchent l’âge de la retraite, signifie qu’il y a un besoin sans précédent de planifier le futur des compagnies. Clairement, qu’ils soient poussés de coté pour cause d’échec, ou qu’ils prennent leur retraite, les présidents quittent les organisations, et trop de compagnies n’ont pas de plan bien réfléchi pour les remplacer par des candidats internes.

Pourquoi cela a-t-il de l’importance? D’abord, parce que votre compagnie aura du mal à retenir ses talents si ceux qui occupent les postes clés sentent qu’ils n’ont aucun espoir d’avancement. De plus, la perception que personne n’est prêt pour combler les postes vacants contribue au sentiment d’insécurité des employés et des autres parties prenantes. Garder vos talents dépend d’une initiative de leadership bien définie : la composition de votre bassin de candidats compétents (ces excellents employés à qui vous avez donné toutes les opportunités d’atteindre leur plein potentiel).

Deuxièmement, les compagnies sont souvent mieux servies par les candidats internes. Votre entreprise a donc plus avantage à cultiver ses propres talents qu’à chercher ailleurs. Lorsqu’un remplacement devient nécessaire, les décisionnaires peuvent choisir parmi les candidats internes qu’ils ont pris le temps d’observer, d’évaluer et de développer, mais seulement si ces candidats ont reçu des taches qui leur ont permis de développer leurs capacités et d’étendre leurs connaissances sur une certaine durée.



Pour commencerQuel est le bon moment pour commencer un plan de succession? C’est maintenant ! Il se peut que commencer cinq ou même dix ans avant la date pressentie de départ du président et d’autres meneurs clés, soit trop tard. Des impondérables peuvent contrer vos plans les mieux préparés, et votre compagnie se retrouvera face à une véritable crise.

Quelle que soit votre situation actuelle, voici ce que vous pouvez faire pour commencer votre plan stratégique pour réussir :

  • Clarifier les attentes du plan stratégique. Qu’attendent le président et les membres du directoire de chaque niveau de l’organisation ?
  • Etablissez la liste des compétences de chaque poste clé. Quels sont l’expérience, les compétences, connaissances et traits de caractère requis pour une performance exemplaire ? La capacité à penser de façon stratégique, à analyser les problèmes, à obtenir des résultats, à mener, à créer une atmosphère propice au travail d’équipe, à développer des relations personnelles, à développer les gens et à avoir un comportement éthique, sont toutes cruciales. L’absence d’une de ces capacités est habituellement fatale à un directeur.
  • Recueillez les données nécessaires sur les employés et découvrez les carences. L’un des avantages de commencer le processus de planification de la succession de bonne heure est que cela vous laisse le temps d’assimiler ces données. Si une urgence survenait et qu’il devenait nécessaire de combler un poste devenu vacant, cet avantage serait perdu. Il est donc souhaitable de recueillir des informations sur chaque personne (concernant ses études, antécédents de travail, revues de performance, aspirations, niveau de compétence, capacité à résoudre les problèmes, potentiel de développement, forces, faiblesses à améliorer impérativement et capacités de meneur) avant que vous n’ayez à prendre une décision de succession.
  • Une fois que vous disposez de toutes les informations disponibles, séparez les compétences et capacités qui peuvent être apprises de celles qui ne peuvent pas l’être. Les techniques de formation et d’encadrement, la capacité à déléguer, à communiquer, et à gérer les performances peuvent être apprises ou améliorées, à condition que l’individu soit désireux de s’impliquer et de faire le travail nécessaire pour s’améliorer. Par contre, le potentiel d’apprentissage, la capacité à prendre des décisions, à résoudre les problèmes, à penser de façon critique ou abstraite, la créativité, et la planification stratégique sont toutes difficiles à développer une fois qu’une personne a atteint l’âge adulte.
  • Analysez la volonté des candidats internes d’identifier leurs carences actuelles et celles qui apparaitront sans doute dans l’avenir. Recrutez à l‘extérieur si vous réalisez que vous ne pouvez préparer aucun candidat interne à temps. Cela vous en coutera surement à court terme, mais à long terme, avoir une personne prête pour un poste clé peut rapporter gros.
  • Formez et développez vos candidats à fort potentiel.


ConclusionUne gestion de succession réussie peut réduire votre roulement de personnel, améliorer le moral, créer un bassin de futurs meneurs et placer les candidats les plus qualifiés aux postes clés.

Clairement, la succession est essentielle, et les efforts pour la mettre en place devraient démarrer immédiatement. Mais cela ne peut se faire du jour au lendemain : pour dessiner cette succession, il faudra énormément d’attention, des directeurs au plus haut niveau impliqués et des employés de planification crédibles. D’autres ressources seront également nécessaires.

Ceci dit, si le président y croit et que l’approche est bien préparée, vous pouvez commencer à recueillir les données pour commencer le processus.  La continuité du leadership et l’excellence sont des responsabilités essentielles du président et du directoire, et ils ne devraient rien laisser se mettre en travers. Ce n’est pas par hasard que la racine du mot « succession » est « succès ».

 



Réimprimé avec la permission de Linda Henman (www.henmanperformancegroup.com).  Depuis plus de trente ans, le Docteur Henman travaille avec des directeurs et des membres de directoires pour les aider à mettre en place leurs stratégies et plans de succession, et à développer les talents. Auteure de « Landing in the executive chair : How to excel in the hot seat » et de « The magnetic boss: How to become the boss no one wants to leave”, elle a travaillé avec des compagnies du palmarès Fortune 500, des petites entreprises et des organisations militaires. Le Docteur Henman était parmi les huit experts en planification de succession qui ont travaillé directement avec John Tyson après que sa compagnie ait acquis International Beef Products.

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