2014-03-26

Il se pourrait que vos exercices de dynamisation d’équipe ne favorisent pas l’esprit d’équipe

Drake Editorial Team

Voici l’éternel dilemme des chefs d’équipe : Comment former, mobiliser et développer son groupe d’une façon qui aide l’équipe à s’améliorer?


La dynamisation des équipes est souvent vue comme une activité amusante à ajouter à une réunion scientifique ou de vente ou concernant les objectifs trimestriels.
Les activités sont diverses : parcours de cordes, golf, voyages dans le désert, promenades à cheval, softball, cours de cuisine et autres. Mais ces activités ont-elles aidé à atteindre le but? Si l’objectif était de distraire ou de donner un après-midi libre, elles donnent des mémoires communes et sont souvent bien accueillies. Mais le but est rarement de distraire pendant un après-midi. En général, les leaders souhaitent plutôt développer la confiance, la compréhension profonde et la capacité à communiquer en interne de façon utile, et pendant plus longtemps qu’un simple après-midi.


Dynamiser une équipe requiert trois éléments de base, dont chaque leader a toujours besoin : l’implication, l’éducation et le développement – à une petite différence près.


L’implication mais avec une particularité

L’obtenir est parfois aussi simple qu’une poignée de main, mais parfois c’est très complexe, comme lorsqu’il vous faut mobiliser des personnes pour un projet très couteux. Ceci dit, l’implication inclut toujours l’obtention de l’approbation de l’autre personne. Cet accord démarre une relation de coopération qui tente d’aligner les buts, de minimiser la négativité et de garder l’élan, même pendant les moments difficiles qui arrivent naturellement de temps en temps.


Le mariage, un engagement important, est souvent symbolisé par une alliance. Dans les affaires, l’engagement est démontré par la signature d’une lettre ou d’un contrat. Dans un cas comme dans l’autre, il y a un accord selon lequel les deux parties continueront leur relation et essaieront de trouver des accords plus spécifiques. Que les gens soient fiancés (dans leur vie personnelle) ou sous le coup d’un accord (dans les affaires), cette implication donne un sentiment de sécurité qui rassure chacune des parties qu’elles travailleront bien ensemble.


Mais on ne peut arriver à cet accord en une seule rencontre. Tout comme les hôpitaux connectent un moniteur cardiaque à chaque patient, les chefs d’équipe doivent constamment prendre le pouls pour détecter les signes de stress, d’instabilité et de frustration. Cela comprend être à l’écoute de ce que les membres de l’équipe disent, de ce qu’ils ne disent pas, et peut-être même de ce qu’ils ne peuvent pas dire.


Voici la particularité : Faire très attention aux mots et aux sentiments des membres de votre équipe permet à ceux qui travaillent pour vous et à vous-même (en tant que meneur) de ressentir votre implication. L’empathie et savoir paraphraser sont les deux compétences extrêmement fiables qui vous permettent de ne pas devenir critique. Lorsque vous serez complètement sur la même longueur d’onde que les membres de votre équipe, si quelqu’un ne l’est plus, vous le saurez. C’est seulement à ce moment-là que vous pourrez utiliser vos autres compétences pour le récupérer.


L’éducation mais avec une particularité

Trop souvent, les réunions sont conduites comme des exposés. Cette structure répétitive a peut-être marché pour apprendre les tables de multiplication à l’école primaire, mais les présentateurs perdent un temps précieux s’ils pensent qu’asséner des coups de données, de tableaux, de puces et de manuels éclairera des adultes.


Le mot « éducation » vient de latin « educare » qui signifie « faire sortir » ou « élever ». Socrate le savait lorsqu’il posait des questions pour « élever » ses étudiants. C’est facile en théorie, mais il est plus difficile d’imaginer comment mettre cela en pratique lors de réunions. Les réunions sont encore organisées avec un présentateur qui dit souvent « je répondrai aux questions à la fin ». Cette personne liera ensuite sa présentation PowerPoint d’une voix monotone, parlant plus que nécessaire pendant que l’auditoire lit chaque diapositive rapidement, puis attend que le présentateur ait fini.


Au lieu d’une présentation de soixante ou quatre-vingt-dix minutes, considérez l’un des formats suivants :

• Le présentateur ne pense pas à « son moment ». Il considère plutôt « notre moment » comme une chance pour notre équipe de discuter du fond des problèmes.
• L’équipe se divise en groupes de trois, fait un remue-méninge sur trois ou quatre problèmes à venir. Puis l’animateur expert donne une réflexion de dix à douze minutes sur chacun de ces problèmes.
• La réunion est simplement une séance de questions-réponses.
• L’expert pose des questions à l’auditoire, guidant les équipes vers la réponse à la question « que devons-nous faire pour nous préparer au futur que nous souhaitons? »


Voici la particularité : Lorsque nous oublions que le but de l’éducation est de « faire sortir » de notre expérience collective, nous gâchons beaucoup de ressources de notre équipe. Assister à cet apprentissage collectif est un élément très formateur pour une équipe. C’est ce que les scientifiques font lorsqu’ils participent à un groupe de réflexion pour travailler sur un projet, ou ce que les membres de la distribution d’un spectacle de Broadway ressentent le soir de la première.


Le développement avec une particularitéC’est l’élément le plus important (bien que souvent, le plus ignoré aussi) pour dynamiser une équipe. Voulant avancer rapidement, les meneurs commencent souvent à partager les « leçons apprises » avant même que les membres de l’équipe n’aient eu le temps de reprendre leur souffle. Lorsque les chefs d’équipe disent « j’espère que vous vous rendez compte que cette balade à cheval nous a appris à écouter les autres, comme nous avons écouté nos chevaux », ils prennent le risque que l’équipe réponde « quoi? Je pensais que nous venions d’apprendre que le paysage était magnifique par ici! » Les chefs d’équipe devraient donc poser les questions suivantes à la place :

• Qu’avez-vous remarqué lorsque vous avez essayé de diriger votre cheval trop durement?
• Qu’avez-vous appris sur la vie de vos collègues pendant la balade?
• Pour ceux qui faisaient du cheval pour la première fois, quelles compétences avez-vous apprises?
• Ces compétences ne sont-elles pas utilisables au bureau?


Voici la particularité : Tout comme nous utilisons des mijoteuses pour faire cuire un repas et mélanger les saveurs lentement, nous devons laisser le temps aux individus d’appliquer les leçons apprises.

Dynamiser les équipes avec une particularitéAinsi, il est possible d’emmener l’équipe jouer au golf ou prendre un verre, mais ne pensez pas que cette activité dynamisera l’équipe à elle seule; pas plus que du bon vin et du bon fromage ne feront en sorte que la conversation soit intéressante à table.


Réfléchissez à la façon dont vous éduquez et à la façon dont vous pensez à l’éducation, car chaque personne apprendra plus lorsque l’expérience collective de l’équipe est élevée. Enfin, comprenez que le fait de réfléchir à ce que l’équipe a vécu et appris ensemble est une partie essentielle de la création d’une équipe et de sa dynamisation.


Kevin E. O'Connor, CSP (kevin@kevinoc.com), est animateur, éducateur médical et auteur. Sa spécialité est d’enseigner aux professionnels scientifiques et techniques comment influencer et mener des équipes constituées d’anciens collègues. Il présente et encadre plus de cent soixante-quinze fois par an, à travers le monde, à des compagnies, individus, associations et organismes à but non-lucratif sur  les façons de passer du conflit au consensus. Son livre le plus récent, Fearless Facilitation: The Ultimate Field Guide for Engaging (and Involving!) Your Audience, est disponible en librairie et en ligne à kevinoc.com.

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